+82% за год или Как мы создавали отдел продаж в строительной компании «Бани Карелии»

Построить отдел продаж, увеличить объем продаваемых товаров и выручку компании.

Отдел продаж в строительной компании «Бани Карелии» стал нашим первым отделом продаж под ключ, выстроенным для клиента. Построение отдела продаж вытекало из сотрудничества в рамках маркетинга на аутсорсинг для строительной компании.

Задача выдалась не из лёгких: известно, что сложнее всего выстраивать отделы продаж в строительстве и медицине, ввиду специфичности и многообразия информации.

На момент решения о необходимости создания отдела продаж, в компании «Бани Карелии» уже работала «девочка-телефонистка», отвечающая на звонки. При этом:

Работа велась в таблицах Excel, что приводило к беспорядку.

Невозможно было контролировать работу по сделкам, выполнение задач и обязательств перед клиентами.

Клиенты «терялись», не заносились в базу, с ними не связывались вовремя, они уходили к конкурентам.

История общения с клиентом не документировалась.

Звонки записывались, но прослушать их можно было только в общем списке, вводя каждый раз телефон клиента.

Когда одна «девочка» увольнялась, новому менеджеру приходилось объяснять заново, т.к. в компании не было системы обучения.

Отдел маркетинга не мог точно и в автоматическом режиме отследить эффективность лидов.

Работа такой организации была не эффективной и происходил «слив» денег на привлечение клиента. Получая вознаграждения за процент от сделок, мы сами становились заложниками этой неэффективности.

К созданию отдела продаж в «Бани Карелии» мы приступили в октябре 2017 года. К этому моменту в компании в среднем продавалось 11,7 объектов в месяц.

К слову, никто из конкурентов в принципе не верил в возможность дистанционных продаж бань и домов. Потому что строительные компании управлялись производственниками-строителями, не имевшими компетенций в маркетинге и продажах. Мы стали первыми, кто начал реализовывать новую схему продаж малоэтажных деревянных строений в Карелии.

Выбрать и настроить CRM для управления продажами.

Определиться со схемой работы отдела продаж.

Написать регламенты и создать систему мотивации.

Создать систему обучения для менеджеров по продажам.

Найти, отобрать и обучить менеджеров по продажам.

Наладить коммуникацию между менеджерами, руководителями и производством.

Настроить систему контроля менеджеров.

Выстроить тарифную линейку.

Внедрить систему допродаж и ведения клиентов.

Повышать показатели: объем продаж, средний чек и маржинальность продукции.

При выборе CRM мы руководствовались несколькими критериями. Система управления клиентами должна быть:

Понятной и доступной в управлении для менеджеров.

Облачной, т.е. быть доступной из любой точки мира, что актуально при удаленном отделе продаж.

Легко и стабильно интегрируемой с маркетинговыми каналами, телефонией и иными системами.

Кастомизированной, с возможностью легко менять систему под собственные критерии, добавлять поля, менять воронку продаж.

Известная, постоянно изменяющаяся. До этого у нас был опыт работы в других проектах с системами, созданными однажды и не развивающимися, что тормозило развитие компании.

В результате, в октябре 2017 года, выбор делался из 2-х систем: AmoCRM и Битрикс24. При прочих равных, выбор сделали в пользу AmoCRM, как более понятной и простой для менеджеров. Ведь именно им предстояло работать с системой чаще всего.

Настройка AmoCRM включала интеграцию с телефонией, маркетинговыми инструментами, рекламными кабинетами. Отдел продаж предстояло сделать полностью удаленным.

Воронка продаж в строительной компании

Важнейший этап построения системы отдела продаж — определение правильной воронки продаж. Если этапов продаж много или они не соответствуют реальной схеме бизнеса, или не мотивируют в своей структуре к правильному ведению сделок, то это приведет к слабой конверсии продаж и хаосу, а, значит, принесет меньше денег.

Например, частой ошибкой и признаком непонимания воронки является создание таких этапов, как "Позвонить", "База", "Узнать как дела" и пр.

Чтобы корректно установить воронку продаж, сначала выявили ключевой этап воронки (КЭВ) — этап, к которому должны стремиться менеджеры, чтобы по итогу закрыть сделку в продажу. В малоэтажном деревянном строительстве таким этапом является Согласование условий проекта: не настолько «тяжелый», чтобы сразу просить оплачивать проект, но вовлекает потенциального клиента. Именно к этому этапу должен стремиться менеджер. После него, как правило, клиент уже готов заключать договор.

В итоге мы определили 11 этапов воронки продаж, включая ключевой этап и этап для нереализованных сделок.

Генерация документов для строительной компании.

Также была подключена генерация автоматических договоров и приложений к ним. Если раньше договора отправлялись директору, вручную корректировались менеджерами в вордовском формате, что занимало от 30 до 180 минут времени, включая время на исправление ошибок от невнимательности менеджеров, то теперь на генерацию документов уходила 1 минута + составление схемы на баню.

Результатом стало то, что в освободившееся время менеджеры обрабатывали больше клиентов.

Автоматическая генерация документов из AmoCRM для строительной компании

Настройка AmoCRM под строительную компанию

В изначальном виде AmoCRM представляет систему без надстроек под специфику бизнеса.

Изучив бизнес клиента, мы определили необходимые параметры системы. Теперь менеджер по продажам при обсуждении проекта клиента выбирал заранее заданные параметры изделия, которые автоматически подставлялись в договор. Это позволило избежать возможных ошибок при заполнении договора (что важно для производства и с юридической точки зрения), точнее сегментировать базу клиентов и получать достоверную аналитику почти по любому параметру.

Например, за 5 секунд можно узнать какие бани чаще всего заказывали в Мурманске, какая кровля востребованней, при каком размере бань заказывали террасы и т.д.

В отдельную вкладку мы отнесли параметры, не входящие в базовую комплектацию объектов, но которые менеджеры предлагали как допродажу (подробнее об этом — ниже): расширенные полки, освещение, банную мебель.

Важно понимать, что подобные параметры невозможно идеально настроить сразу. Каждый месяц мы вносили 5-10 улучшений.

Выбор схемы работы отдела продаж зависит от необходимости в квалификации сотрудников, сложности или простоты найма, задач и бизнес-процессов компании. Выделяют 5 моделей отдела продаж:

Одноуровневая — когда менеджер делает все операции.

Одноуровневая с ассистентом — ассистент снимает рутинную нагрузку и повышает эффективность менеджеров по продажам.

Двухуровневая (менеджер+аккаунт-менеджер) — менеджеры продают, а аккаунт-менеджеры сопровождают клиента после продажи.

Двухуровневая (лид-менеджер) — первичная квалификация клиента, который передаётся далее менеджеру по продажам.

Трехуровневая (конвейер) — вместе работают лид-менеджер, менеджер по продажам и аккаунт-менеджер.

Изначально мы выбрали одноуровневую модель продаж, идеально подходящую для быстрого старта нового отдела продаж.

В дальнейшем, когда продаж и клиентов становилось всё больше, мы перешли на двухуровневую систему менеджер+аккаунт-менеджер. Таким образом, менеджеры по продажам сосредоточились на продажах, а аккаунт-менеджер уже вёл клиента до готовности объекта и постгарантийных консультаций. Каждый делал свою работу.

Аккаунт-менеджер стал важным элементом превращения компании из строительной в сервисную. На каждом этапе строительства клиенту высылались фотографии объекта, давались бесплатные советы и рекомендации, а после исполнения заказа аккаунт-менеджер также отрабатывал рекламации, если имелись.

Кроме того, аккаунт-менеджер приносил прибыль, потому что после основной продажи менеджерами он делал дополнительные продажи, таким образом полностью окупая свою заработную плату, внося в компанию элемент сервиса и вау-эффекта. Это стало настоящей инновацией в продажах для строительного рынка малоэтажных деревянных конструкций.

Регламенты в отделе продаж решают сразу несколько важных задач:

Все в компании знают, по каким правилам работают менеджеры и руководство. Это защищает от неисполнения обязанностей менеджерами ("я забыл") и самодурства руководства ("я так решил").

Потенциально конфликтные ситуации разбираются на основе прописанных правил. В результате — конфликтных ситуаций меньше.

У менеджера есть единый файл со всеми ссылками на необходимые в работе документы.

Регламент работы менеджера на 34 страницах содержал следующие разделы:

Обязанности менеджера по продажам.

Таблица ссылок.

Заработок менеджера по продажам.

Правила работы с клиентом.

Правила работы и общения по скрипту.

Порядок работы в CRM.

Алгоритм работы по индивидуальным проектам.

Алгоритм передачи сделок ассистенту менеджера.

Регламент согласования сделки.

Ежедневный отчёт.

Рекомендованные к изучению материалы по продажам.

Регламент работы менеджера по продажам

Мотивация отдела продаж в строительной компании

Мы разработали простую и понятную систему мотивации, состоявшую из трёх частей:

Оклад — фиксированная часть, платился за ведение и обработку клиентов, оформление сделок, передачу информации на производство и в отдел продаж, и другие работы.

KPI — бонус за аккуратную и точную работу.

Процент с продаж — считался как % от выручки.

Из общего объема заработка, 50-80% приходилось на процент с продаж.

Заработок выплачивался каждый вторник по итогам прошедшего периода. Т.е. 4 раза в месяц. Основанием фиксации сделки для выплат % с продаж являлось фактическое внесение клиентом предоплаты за проданный товар.

Данные по заработку заносились в специальную таблицу, доступную для всех менеджеров. Так, все видели прозрачность расчётов, а лучшие менеджеры становились примером для отстающих.

Также мы преодолели проблему нестабильных продаж: когда менеджеры активизировались только к концу месяца, либо уровень их личной нормы был ниже, чем план у предприятия.

В итоге разработали систему коэффициентов и 4-х категорий, которые менялись в зависимости от объема и динамики продаж. Система сама «выдавливала» неэффективных менеджеров, а лучшие зарабатывали ещё больше. Кстати, менеджер, достигший 3-ей категории (мы назвали её «Джедай») получал возможность стать Руководителем отдела продаж.

Система обучения в отделе продаж экономила время на обучении сотрудников, не зависела от человеческого фактора (включая увольнение тех, кто передаёт знания или упущение чего-либо в ходе обучения).

Обучение менеджеров создавалось в формате видеообучения, что экономило до 80% времени, которое затрачивалось при личном обучении. Благодаря видеообучению мы получили возможность одновременно обучать неограниченное количество менеджеров, что позволило точнее выявлять наиболее подходящих для нас среди большой выборки кандидатов. На самих кандидатов в менеджеры наличие видеообучения производило позитивное впечатление, свидетельствовало о хорошем уровне компании.

Обучение состояло из 3-х модулей:

Видео о компании.

Видео о продукте.

Видео о CRM-системе.

В каждом из модулей — по несколько видео, раскрывающих суть обучения. После обучения менеджер проходил экзамен на освоенный материал.

Также, рабочим файлом компании стала созданная нами База знаний, в которой аккумулировались расчёты на стоимость бань и дополнений к ней, видео рассказы о конкретных банях, особенностях конструкций, объяснялись преимущества бань и домов в сравнении с конкурентами, описывалась подробная комплектация строительных объектов.

После прохождения такого обучения, менеджер быстрее, чем в личном общении, понимал продукт, который продавал. Да, личное общение с руководителем отдела продаж, мастерами, директором — тоже было и вносило свою лепту в компетенцию менеджера. Но именно выстроенная система обучения позволяла быстро найти нужных менеджеров и ввести их в курс дела, не занимая время команды.

Кроме того, нами были созданы:

Скрипты продаж.

Каталог схем, проектов бань и цветовых решений.

Обучение по рисованию типовых схем проектов.

Особенно отметим скрипты продаж — они позволяли новичкам быстро сориентироваться в многообразии информации, задавать правильные вопросы и идти по этапам продаж.

Выдержка из вакансии на менеджера по продажам

Вместе с мощной системой обучения мы создали систему поиска менеджеров. За всё время перепробовали разные варианты: от массового собеседования 30 потенциальных кандидатов до поиска по знакомым.

Поскольку продавцы работали удаленно, мы могли выбирать среди вакансий со всего мира. Одно время с нами даже работал россиянин, живущий в Коста-Рике.

Лучше всего себя зарекомендовал сервис HeadHunter (в сравнении с Авито и SuperJob), через который мы находили действительно классных продавцов.

При подачи вакансии на HH.ru есть немало хитростей. Например, название должности продавца должно указывать на сферу работы компании (строительная), само описание вакансии строится также по особым схемам, цель которых — показать компанию в наиболее презентационном свете, чтобы привлечь лучших кандидатов. Для защиты от автоматического отклика на вакансию мы в конце описания вакансии давали тест на внимательность: кандидат должен был написать определенную фразу и мотивацию работать у нас. Это сразу отсекало лентяев, которые не удосуживались внимательно прочитать описание потенциальной будущей работы.

Чтобы быть конкурентоспособными, мы изучили рынок подобных вакансий и мотивировали кандидатов заработать больше рынка. Это, кстати, было абсолютно реальным и достижимым. Обычно менеджер зарабатывал за месяц 50 000 - 120 000 р., в зависимости от объема продаж.

Найм одного менеджера в среднем занимал 2-4 недели: приходило порядка 300 откликов, из которых звонили 25-30 кандидатам. 8 из них отправляли на экзамен на основе видеообучения, 3 потом отправляли на тестовые звонки и нанимали, в итоге, 1 менеджера.

Далее менеджер проходил двухнедельный испытательный срок, в ходе которого нужно было продать минимум 1 объект. Если продажа состоялась и другие моменты были в порядке, менеджер приступал к полноценной работе.

Такой подход позволял отсечь случайных, ленивых, некомпетентных людей. «Как в европейский компаниях», — говорили сторонние наблюдатели и менеджеры. Хороший отзыв для компании, которой не существовало ещё 3 года назад.

Поскольку Отдел продаж был удаленным и в основном менеджеры находились не по месту производства в Петрозаводске, то важно было настроить общение между менеджерами, руководителем отдела продаж, директором и производством.

Для этого мы создали несколько чатов Вконтакте, в наиболее популярной соцсети, которая есть у всех:

Чат Отдела продаж — здесь в свободной форме обсуждались вопросы по сделкам, согласовывались договора, решались спорные моменты, подводились итоги.

Оплаты по сделкам — здесь менеджеры писали только информацию о том, от кого ждём средства, а директор подтверждал приход.

Ежедневный отчёт — в этот чат менеджеры скидывали ежедневный отчёт по своим показателям: от продаж до количества обработанных сделок.

Чат-болталка и флуд — чат для обсуждения около рабочих или просто житейских моментов.

Отдел продаж и производство — в этом чате менеджеры и руководитель производства обменивались информацией по строительству, ходе исполнения договоров, менеджеры присылали рекламации от клиентов.

Также у Руководителя отдела продаж были свои внутренние чаты с аудитором, ассистентом и директором компании для обсуждения вопросов, в которых не требовалось участие менеджеров.

Одним из результатов такого взаимодействия стало создание системы фотоотчетов, когда клиенту каждые 3 дня присылали фотографии со стройкой его объекта, реализуя таким образом идею создания сервисной, а не просто строительной компании, удобной для клиента и дистанционным сервисом.

Конечно, одними чатами не обойтись: дистанционные коммуникации не заменят собой личное общение. Поэтому периодически мы проводили корпоративы и личное обучение на производстве. И каждый рабочий день Руководитель отдела продаж также вёл телефонное общение с менеджерами и директором компании.

В результате, была построена система с быстрым и свободным обменом информацией, нацеленная на продажу бань и домов.

Идея контроля менеджеров базировалась на принципах, по которым мы строили отдел продаж:

Высокая скорость обработки поступающих лидов.

Корректная работа в CRM для соблюдения системности в работе.

Вежливое общение менеджеров с клиентами, соблюдение этапов продаж.

Чтобы следить за соблюдением этих принципов, мы наняли аудитора отдела продаж. В должностные обязанности аудитора в частности входило:

Прослушивание телефонных звонков менеджеров по продажам на предмет выполнения правил компании.

Оперативное оповещение Руководителя отдела продаж о срочных сделках, где высока вероятность заключения договора.

Проверка времени работы менеджеров.

Проверка времени реакции на заявку и своевременного выполнения задач.

Проверка заполнения CRM-системы на предмет корректности и полноты сведений.

Выписывание вопросов, пожеланий и возражений клиентов.

Предоставление ежедневного отчета по итогам прошедшего дня о работе менеджера по продажам.

При этом менеджеры не знали личность аудитора, таким образом обеспечивалась анонимность, беспристрастность и объективность оценок аудитора.

Далее Руководитель отдела продаж разбирал с менеджерами оценки аудитора на конкретных примерах. Если ошибки менеджеров подтверждались, то им ставился штраф.

При этом система не была заточена на карательные функции аудитора. Скорее — на помогающие менеджерам работать слаженно и по системе. Так, в первые две недели мы вообще не штрафовали менеджеров, но разбирали каждый случай. Таким образом, аудитор становился активным помощником менеджеров отдела продаж и РОПа.

В результате в отделе продаж строительной компании исключались случаи:

Хамства, тыкания в адреса клиента;

Разговоров, в которых менеджер упускал инициативу общения;

Очернения собственной компании или компаний конкурентов;

Передачи личных контактов клиенту;

Отсутствия отработки возражений.

Многие клиенты, благодаря обучению и контролю менеджеров, высказывали восхищение их работой, а быстрый ответ на заявку, нетипичный для строительной сферы, вызывал вау-эффект.

Со временем мы также изменили работу аудитора. Если изначально его задача состояла в поиске негативных моментов работы менеджеров, то позже обязательным стал поиск позитивных сторон. Это было важно при обратной связи от РОПа менеджеру, и для большей объективности самого аудитора.

До создания полноценного отдела продаж все запросы на стоимость скидывались директору компании, либо цена называлась наобум. В результате, большая часть общения с клиентом приходилась не на менеджера, а на директора. Например, баня одной комплектации 5 метров длиной при одинаковой ширине считалась каждый раз заново.

Ситуация в корне изменилась, когда мы разделили объекты на модели и ввели типовые комплектации с фиксированной стоимостью. В результате, вместо нескольких дней, подсчёт нужного клиенту дома или бани занимал не более 5 секунд.

Сложнее дела обстояли с индивидуальными пожеланиями клиентов, расчетами домов по собственным проектам. Но и в таком случае был создан специальный опросник для клиента, который отправлялся архитектору, а тот рисовал проект и считал его стоимость.

В базовой комплектации маржинальность одной проданной бани была невысокой. При этом клиенты постоянно просили что-то улучшить, изменить. Т.к. покупали не готовый объект, а специально под них строящийся.

В итоге мы разработали систему дополнительных продаж, включающую в себя более 250 улучшений и изменений бань и домов по следующим категориями:

Аксессуары;

Электрика;

Мебель и интерьер;

Печь и дымоход, сантехника;

Парная;

Двери;

Окна и вентиляция;

Стены, пол и перегородки;

Крыша;

Конструкционные изменения.

Менеджеры сразу полюбили дополнительные продажи. По ним они получали повышенный процент со сделки, порой превосходящий процент с продаж объекта в базовой комплектации. Предприятие также оставалось в выигрыше и получало повышенную прибыль.

Так, в июне 2019 года дополнительных продаж было сделано на более чем 1 млн 200 тысяч рублей, а по одному из объектов допродажи сверху составили 200 тысяч рублей: деревянные окна заменялись на ПВХ, устанавливалась дорогая печь и стеклянные двери, бак на 70 литров, приобретались камни для печи и т.д., порядка 20 новых позиций.

Важно понимать, что с каждым месяцем мы делали дополнительных продаж всё больше, лучше понимая как их продавать и расширяя возможности. Так, если за весь 2018 год было сделано допродаж на 5,3 млн рублей, то за половину 2019 года — 3,9 млн рублей, на 65% больше!

Система допродаж позитивно повлияла и на восприятие компании в глазах клиента. Изначально мы выставляли небольшой средний чек, но если клиент хотел изменить баню под себя, то ему в этом не отказывали. Клиент получал то, что хотел.

Выше мы упоминали о работе ассистента менеджера по продажам, в обязанности которого входило сопровождение сделок после заключения договора и консультации клиентов. Вы уже догадались, что ассистент тоже мог совершать допродажи после заключения сделки! Средний чек допродаж ассистентом составлял ещё 21 000 рублей с одного объекта, таким образом не просто повышая прибыль предприятия, но и делая работу самоокупаемой!

Выше мы описали основные этапы создания системы отдела продаж в строительной компании «Бани Карелии».

Далее, чтобы увеличивать прибыльность предприятия, мы взялись за работу над увеличением количества сделок, среднего чека и увеличения конверсии в продажи.

Намного проще влиять на показатели, когда под единым управлением находится маркетинг и продажи, как это было в нашем случае. Так, в 2018 году мы сократили стоимость 1 заявки на 25%, что позволило при тех же вложениях в маркетинг получать больше заявок.

Увеличение среднего чека происходило как за счёт повышения стоимости базовой комплектации продукта, так и за счёт увеличения среднего чека по допродажам: с 0 подняли его до 39 900 рублей за 1 объект.

Увеличение количества заключаемых сделок и увеличение конверсии в продажи происходило через улучшение следующих направлений:

Найм толковых менеджеров в нужном количестве;

Отстройки от конкурентов, донесение до наших клиентов преимуществ обращения к нашей компании;

Обучение этапности продаж и постоянная обратная связь от РОПа;

Улучшение качества сделок, плотное взаимодействие с маркетингом и проведение маркетинговых акций.

В результате, если в 2017 году компания продала 141 объект (включая 24 объекта в ноябре-декабре, когда наш отдел продаж начал работать), то в 2018 году — 232 объекта, что на 64% больше. Оборот компании за тот же период вырос на 82% и составил 52,8 миллионов рублей!

В таблице ниже видна общая динамика продаж с 2017 года по первую половину 2019 года.

Итоги

За 21 месяц, с ноября 2017 года по июль 2019, мы создали систему, которая увеличила объем продаж за 1 год на 82%, а количество объектов на 64%. Выполнили все поставленные в начале создания отдела продаж задачи.

За это время была настроена технологическая платформа управления продажами, создана система найма, обучения, мотивации и контроля менеджеров по продажам, налажена коммуникация удаленного отдела продаж с производством и руководством компании, выстроена товарная матрица и система дополнительных продаж.