Механики Маркетинга 
Тендеры и лиды
Информация
Собственник, который саботирует собственный запрос
Я много лет захожу в чужие бизнесы как внешний руководитель маркетинга и думала, что карту сопротивления знаю наизусть. Где будут тормозить, кто будет тормозить, сколько недель уйдет на то, чтобы это продавить. А потом у меня одновременно сошлись три проекта, где тормозит тот, на кого я обычно опираюсь. Собственник.
Ниже про то, как это выглядит, и про то, что, по данным психологов и исследователей организаций, происходит у собственника внутри.
Три совершенно разных бизнеса. Общего между ними ничего, кроме одного сценария.
Собственник приходит сам. Это важно: я никого не уговаривала и не рассказывала, как ему без меня тяжело. Он говорит примерно так: «Оля, я понимаю, что маркетинг сейчас моя ключевая точка роста. Ближайшие несколько месяцев фокус должен быть только туда. Помоги навести порядок, разобраться, взять это под управление. Я хочу сам включиться и научиться на это влиять».
Если честно, о таком запросе мечтаешь. Человек сам видит, где рычаг, сам готов в него вложиться и сам хочет учиться.
А дальше происходит вот что:
данные, которые нужны для оцифровки, не приходят в срок, и следующий срок тоже съезжает;
сотрудников, у которых эти цифры лежат, никто не трясет;
созвоны переносятся или срываются;
на созвон, который все-таки состоялся, собственник приходит, и через пару минут становится понятно, что таблицы он не открывал и даже не пытался.
Я пишу подробные инструкции. Разжевываю. Большую часть делаю сама. Ничего не двигается. Задача, которая в нормальном режиме встает на рельсы за 3–4 недели, растягивается на 8–12.
Сопротивление команды — нормальная часть любого такого проекта, я его жду. Люди годами работали в привычном режиме. Потом приходит человек со стороны и говорит: сейчас мы все оцифруем, построим регулярный менеджмент, и будет видно, где у нас проблема. Для исполнителя в переводе это звучит как «скоро будет видно, кто недорабатывает». Небезопасно. И он начинает тормозить: сбор данных, прозрачность цифр, отчеты.
У Курта Левина, одного из отцов социальной психологии, есть модель силового поля. Любая система держится в равновесии между силами, которые толкают ее к изменениям, и силами, которые удерживают на месте. Внешний руководитель маркетинга — сила, которая толкает. Система отвечает тем, что наращивает силы, которые держат. Злого умысла тут нет, обычная физика систем.
Обычно это решается быстро, потому что у меня есть союзник с самым тяжелым весом в системе. Собственник говорит команде «делаем», и равновесие сдвигается.
Когда тормозит сам собственник, союзника нет. Давить приходится на всех сразу, включая человека, который тебя нанял. Мне это странно и очень неудобно: я не совладелец, у меня нет большой экономической доли в результате. Я консультант, который видит, что без давления ничего не произойдет.
Первое, что меня немного успокоило: искреннее намерение в принципе плохо предсказывает поведение. Так устроены люди вообще, мои клиенты тут не исключение.
Психолог Пашал Ширан в 2002 году собрал метаанализ исследований о связи намерений и поведения. Намерения в среднем объясняют около 28% разброса в том, что люди потом реально делают. В 2006 году Ширан вместе с Томасом Уэббом пошел дальше и посмотрел на эксперименты, где намерение специально меняли. Даже сильное изменение намерения давало лишь умеренное изменение поведения.
Этот разрыв в литературе так и называется: intention–behavior gap, разрыв между намерением и действием. Собственник, который искренне говорит «хочу разобраться», ни в чем не врет. Он просто человек.
Но 28% — это про людей вообще. Почему разрыв у моих собственников такой огромный и почему он возникает именно вокруг цифр маркетинга?
Психологи из Гарварда Роберт Киган и Лиза Лейхи двадцать с лишним лет изучали, почему умные, мотивированные люди не меняются, хотя искренне этого хотят. В 2001 году они написали статью в Harvard Business Review «The Real Reason People Won't Change», а в 2009-м книгу «Immunity to Change». По-русски она вышла под названием «Неприятие перемен».
Их главная метафора: человек одновременно жмет на газ и на тормоз. Газ — заявленная цель, вполне искренняя. Тормоз — скрытое встречное обязательство, от которого человек защищает себя, часто не осознавая этого. Держится все это на том, что они называют большим допущением: непроверенном убеждении о себе и мире, которое человек принимает за факт.
Важная деталь из их работы: тормоз не глупость и не слабость. Он защищает от чего-то, что для человека по-настоящему страшно. Поэтому давить на газ сильнее бесполезно, машина просто начинает визжать.
Я попробовала примерить эту рамку на своих собственников. Сразу оговорюсь, это мои гипотезы, а не диагнозы: в голову к людям я не залезаю. Но вот какие встречные обязательства я вижу как вероятные:
Не увидеть, что мои решения были ошибкой. Цифры маркетинга во многом отчет о решениях собственника за последние годы. Кого он нанял, в какой канал вкладывал, какому подрядчику верил. Оцифровка подсвечивает не абстрактную «проблему в маркетинге», а конкретные решения конкретного человека.
Не испортить отношения с людьми, которых я давно знаю. Часто маркетингом в компании годами занимается кто-то близкий собственнику. Прозрачные цифры могут потребовать неприятного разговора с этим человеком, а то и расставания.
Сохранить ощущение, что у меня все под контролем. Пока цифр нет, можно жить с внутренней картинкой «в целом нормально, надо просто поднажать». Цифры эту картинку могут разрушить. В моей практике хватало случаев, когда собственник был уверен, что бизнес в порядке, а после сборки модели и юнит-экономики выяснялось, что все сильно хуже.
Оставить себе выход «маркетинг не работает, потому что подрядчики». Пока маркетинг непрозрачен, за ним всегда можно поставить внешнюю причину. Когда процесс оцифрован и у него есть понятный владелец, отговорки заканчиваются.
Каждое из этих обязательств по-человечески понятно. И каждое объясняет, почему таблица остается неоткрытой.
Наша система сама подберет вам исполнителей на услуги, связанные с разработкой сайта или приложения, поисковой оптимизацией, контекстной рекламой, маркетингом, SMM и PR.
Заполнить заявку
13799 тендеров
проведено за восемь лет работы нашего сайта.
Есть целое направление исследований про то, как люди избегают информации, даже бесплатной и полезной.
В 2009 году экономисты Никлас Карлссон, Джордж Левенстайн и Дуэйн Сеппи описали эффект страуса на данных инвесторов. Когда рынок падает, люди заметно реже заходят посмотреть на свой портфель. Деньги их, информация бесплатная, а смотреть не хочется. В 2017 году Левенстайн с коллегами опубликовал большой обзор «Information Avoidance» в Journal of Economic Literature: люди систематически избегают информации, если она угрожает их самооценке или картине мира.
Ближе всего к моей истории работа Томаса Уэбба, Бетти Чанг и Ял Бенн 2013 года с прекрасным названием «The Ostrich Problem». Они описывают, как люди целенаправленно не отслеживают прогресс к своим собственным целям. Хрестоматийный пример — люди с диабетом, которые не меряют уровень сахара. Цель есть, прибор есть, а мерить страшно, потому что цифра может оказаться плохой. По мнению авторов, внутри идет конфликт между желанием знать правду и желанием защитить себя.
Это дословно мои созвоны. Цель — разобраться в маркетинге. Прибор — таблица, которую я собрала. А открывать ее не хочется.
В 1991 году Крис Аргирис, один из основоположников теории организационного обучения, написал статью в Harvard Business Review с провокационным названием «Teaching Smart People How to Learn». Его тезис: успешные профессионалы плохо учатся как раз потому, что редко ошибались. У них мало опыта неудачи, и когда учиться приходится на собственных ошибках, они уходят в защиту и ищут причину снаружи.
Там же Аргирис разделяет две теории действия. Декларируемая — то, что человек о себе говорит: «я за прозрачность, мне нужны цифры». Реальная, по которой он действует: «не потерять лицо, сохранить контроль». Человек при этом не врет. Он искренне верит в первую и живет по второй.
Рядом стоит идея Эдгара Шейна, одного из главных исследователей организационной культуры. В интервью HBR 2002 года «The Anxiety of Learning» он объяснял, что любые перемены сталкивают две тревоги:
тревога выживания: «если я не изменюсь, будет плохо»;
тревога обучения: «если я начну учиться, я окажусь некомпетентным, потеряю статус, потеряю часть себя».
Перемены начинаются только тогда, когда первая сильнее второй.
Теперь посмотри на собственника. В своем бизнесе он главный эксперт, человек, который всех вывез. А в маркетинговых цифрах он вдруг ученик, причем в собственной компании и на глазах у собственных сотрудников. Тревога обучения тут зашкаливает. Особенно у тех, кто привык быть самым умным в комнате, и я, надо сказать, отлично это понимаю изнутри.
Здесь есть еще один слой, который мне не очень приятно признавать.
Собственник зовет внешнего эксперта, потому что понимает: само не рассосется. И одновременно где-то внутри надеется, что эксперт придет и все сделает. Ответственность переезжает на человека со стороны, а собственник остается в позиции наблюдателя.
Психоаналитик Уилфред Бион, изучая группы, описал базовое допущение, которое назвал зависимостью: группа бессознательно ждет спасителя, лидера или эксперта, который все решит за нее. Это психоаналитическая теория, экспериментально ее не проверишь, но как описание она попадает точно.
Есть рамка поприземленнее. В 1974 году Уильям Онкен и Дональд Уосс написали для HBR знаменитую статью про обезьян. Подчиненный приходит к руководителю с проблемой, и через пять минут разговора следующий шаг (обезьяна) уже сидит на плече у руководителя. С консультантом происходит то же самое.
И вот тут неприятное для меня. «Я пишу инструкции, разжевываю, большую часть делаю сама» — это ровно описание того, как я собираю чужих обезьян. Чем больше я делаю за собственника, тем меньше ему нужно включаться. Тем крепче его позиция наблюдателя.
Питер Блок в книге «Flawless Consulting» (по-русски «Безупречный консалтинг») описал, как выглядит сопротивление клиента консультанту. По его наблюдениям, это всегда эмоциональная реакция, а не логическое возражение, и за ней стоят два страха: потерять контроль и оказаться уязвимым.
У Блока есть целый список форм, в которых сопротивление приходит. Я выписала те, что узнала у себя:
«Нам нужно больше данных, прежде чем решать»;
бегство во время: «сейчас не лучший момент, давайте после…»;
«я слишком занят»;
молчание;
согласие без действий: «да, конечно, все сделаем».
Читая этот список, я поймала себя на том, что воспринимала каждый эпизод как отдельную бытовую проблему. Не прислали цифры, перенесли созвон, не посмотрели таблицу. А это одно явление в разных костюмах.
Самое полезное, что я вынесла из всех этих источников, звучит как плохая новость: давление — не та ручка.
Шейн прямо говорит, что двигать надо тревогу обучения, а не тревогу выживания. Пугать собственника тем, что он теряет деньги, почти бессмысленно: он это знает, поэтому и пришел. Работает снижение страха учиться. Я же все это время старательно увеличивала давление, то есть крутила ту ручку, которая не работает.
Вот что предлагают исследователи.
Назвать сопротивление вслух, без упрека. Совет Блока: не спорить по содержанию, а нейтрально назвать происходящее и замолчать. Например: «Мы третий раз переносим разбор цифр. Мне кажется, тема непростая. Что происходит?» Наблюдение плюс вопрос, без «вы опять не сделали».
Спросить про тормоз. Методика Кигана и Лейхи строится на вопросе: чего вы боитесь, если мы доведем это до конца? Не в лоб и не на первой встрече, но рано или поздно этот разговор нужен. Пока встречное обязательство не названо, оно рулит из темноты.
Открывать таблицы вместе, а не ждать, что их откроют до встречи. Если таблица страшная, заданием на дом она останется неоткрытой. Если открываем ее вместе на созвоне, проблема «не посмотрел заранее» исчезает. Это дороже по моему времени, зато реально двигается.
Заменить силу воли структурой. Психолог Петер Голльвитцер описал «если-то» планы (implementation intentions): «если вторник, 10:00, то я открываю отчет вместе с консультантом». В метаанализе Голльвитцера и Ширана 2006 года по 94 исследованиям такие планы заметно повышали шанс довести дело до конца. Цифру эффекта тут, вероятно, стоит считать оптимистичной из-за публикационного смещения, но направление устойчивое. Для проекта это значит: фиксированные слоты, конкретный человек со стороны клиента, который отвечает за данные, и следующий шаг с владельцем и сроком в конце каждой встречи.
Вернуть обезьяну. Каждая встреча заканчивается шагом, который делает собственник или его человек, а не я. Если я снова ловлю себя на том, что делаю за клиента, значит, обезьяна опять у меня.
Начинать не с цифр, а с опоры. Исследования теории самоутверждения (self-affirmation, Шерман и Коэн) показывают, что угрожающую информацию человек принимает легче, если перед этим опирается на свои сильные стороны и ценности. В лаборатории эффект устойчивый, в полевых исследованиях результаты смешанные, так что это «может помочь», а не гарантия. Но начать разбор с того, что собственник построил бизнес, который работает, а уже потом показывать, где течет, по-человечески логично.
Это нормально. Правда. Разрыв между намерением и действием есть у всех, а у успешных людей тормоз обычно сильнее, потому что им есть что терять.
Пара вопросов, которые можно задать себе честно:
Что я боюсь увидеть в этих цифрах?
Если окажется, что маркетинг не работает из-за моих решений, что это скажет обо мне?
Чего я жду от эксперта: что он научит меня управлять этим процессом или что он заберет его у меня?
Ответы бывают неприятными. Но таблица от того, что ее не открывают, лучше не становится. Она просто ждет.
