Тендеры и лиды
Информация
Строительство и ремонт
Июнь 2026
Клиент — строительная компания премиального сегмента.
На момент начала работы компания существовала на рынке около 12 лет. В штате было около 15 офисных сотрудников и порядка 50 специалистов, занятых в реализации проектов. Средний чек составлял несколько миллионов рублей, точные финансовые показатели не раскрываются в соответствии с условиями NDA.
Компания работала с крупными проектами, реализация которых могла занимать от 2 до 5 лет. При этом 97% клиентов приходили по рекомендациям.
Для бизнеса с такой историей рекомендации были естественным источником новых клиентов. Компания уже обладала репутацией и накопленной экспертизой, однако этот канал невозможно было полноценно контролировать или прогнозировать.
При этом маркетинг как отдельная функция практически отсутствовал.
Были Instagram, одностраничный сайт и опыт запуска таргетированной рекламы. Системной маркетинговой инфраструктуры не существовало.
Не было:
маркетинговой стратегии;
отдела маркетинга;
отдела продаж;
единой системы аналитики;
маркетингового бюджета;
KPI;
системы планирования;
прозрачной отчётности;
единой системы бренда;
системной PR-функции.
Большая часть информации о клиентах, продажах и текущих процессах находилась у собственника. Чтобы понять, откуда пришёл клиент или почему он выбрал компанию, приходилось восстанавливать информацию вручную.
Таким образом, передо мной стояла задача создать маркетинг практически с нуля внутри уже зрелого бизнеса.
Необходимо было:
систематизировать процесс привлечения клиентов;
снизить зависимость от рекомендаций;
создать управляемые каналы формирования спроса;
выстроить работу с репутацией и доверием;
определить позиционирование и сформировать единую систему бренда;
создать маркетинговую команду;
сформировать отдел продаж;
внедрить аналитику;
разработать систему бюджетирования;
связать маркетинг с бизнес-показателями;
создать процессы, которые позволят компании развиваться без постоянного ручного управления со стороны собственника.
Главная задача заключалась в том, чтобы превратить набор разрозненных маркетинговых активностей в полноценную систему управления маркетингом.
Работу начали с полной диагностики бизнеса и существующего клиентского пути. Мне было важно понять, какие задачи стоят перед маркетингом, как потенциальный клиент принимает решение о сотрудничестве и какие точки контакта с компанией влияют на его выбор.
Для этого я проанализировала продукт, целевую аудиторию, рынок, конкурентов, текущие коммуникации, источники клиентов и внутренние процессы.
На старте практически отсутствовала цифровая инфраструктура маркетинга. Был одностраничный сайт, созданный без расчета на дальнейшее развитие, отсутствовала CRM-система, данные по источникам обращений практически не собирались, а значительная часть информации о клиентах и продажах находилась у собственника.
Поэтому я выстроила работу сразу по нескольким направлениям.
Первым этапом стала разработка трехлетней маркетинговой стратегии.
Определили цели маркетинга и связали их с задачами бизнеса. Далее декомпозировали стратегию на годовые, квартальные и месячные планы.
Для каждого периода определяли приоритетные направления, необходимые ресурсы и показатели эффективности.
Параллельно я начала формировать цифровую инфраструктуру, необходимую для реализации стратегии. Для управления задачами, коммуникации внутри команды и фиксации рабочих процессов постепенно внедряли соответствующие инструменты, чтобы маркетинг перестал зависеть от отдельных файлов, переписок и информации, которая хранится только у конкретного сотрудника.
Это позволило перейти от отдельных задач к последовательному планированию маркетинга и понимать, зачем запускается каждый инструмент.
Следующим этапом определили, как компания должна восприниматься потенциальными клиентами и профессиональным сообществом.
Проанализировали целевую аудиторию, конкурентов, сильные стороны компании и существующие коммуникации.
На основании анализа сформировали принципы позиционирования, коммуникации и визуального представления бренда.
После этого разработали брендбук объемом 120 страниц, в котором зафиксировали правила работы с брендом, визуальной системой и tone of voice.
Для реализации визуальной концепции дизайнер использовал Adobe Photoshop и Adobe Illustrator, а совместная работа над статичными креативами и макетами была организована в Figma. Это позволило выстроить единый процесс постановки задач, согласования визуальных решений и внесения правок.
Брендбук и рабочие инструменты стали общей системой для штатной команды и подрядчиков и позволили поддерживать единый подход к коммуникации компании во всех каналах.
Для бизнеса с высоким средним чеком и длительным циклом сделки особенно важны доверие и репутация. Потенциальный клиент должен был получить достаточно подтверждений компетентности компании до момента обращения.
Поэтому PR стал полноценной частью маркетинговой стратегии.
Я работала со СМИ, готовила экспертные материалы, организовывала интервью, создавала специальные проекты, развивала партнерскую сеть, организовывала участие компании в профессиональных премиях и выставках.
За время работы удалось организовать 17 публикаций в ТОП-СМИ, включая Forbes, Сноб, The Voice, а также обеспечить получение 6 золотых наград в международных профессиональных премиях.
Отдельно развивали профессиональное сообщество вокруг бренда и создавали собственные информационные поводы.
Все активности фиксировались в общей системе планирования и отчетности, чтобы PR не существовал отдельно от остальных направлений маркетинга, а был связан с конкретными задачами бизнеса.
97% клиентов приходили по рекомендациям, поэтому партнерская сеть стала одним из ключевых направлений маркетинга. Задача заключалась не просто в том, чтобы получать отдельные рекомендации, а в том, чтобы превратить партнерские отношения в системный канал привлечения потенциальных клиентов.
Сначала я определила, какие категории партнеров наиболее релевантны бизнесу и могут регулярно взаимодействовать с нашей целевой аудиторией. Далее сформировала базу потенциальных партнеров и выстроила несколько параллельных инструментов работы с ней.
Реферальная программа стала одним из основных механизмов. Мы формализовали процесс передачи потенциальных клиентов от партнеров, определили условия взаимодействия и сделали рекомендации понятным и удобным инструментом для обеих сторон.
Офлайн-мероприятия использовали для знакомства и развития отношений с потенциальными партнерами. Это были профессиональные мероприятия, выставки, закрытые встречи и другие форматы, где можно было не просто представить компанию, а лично познакомиться с представителями профессионального сообщества и сформировать доверие.
Отдельным инструментом стали адресные рассылки. Мы не ограничивались массовой коммуникацией: формировали базы по релевантным категориям партнеров и готовили предложения с учетом их специфики и потенциальной точки пересечения с бизнесом.
Также я развивала присутствие компании в профессиональных сообществах. Участие в них позволяло регулярно находиться в поле зрения потенциальных партнеров, демонстрировать экспертизу и формировать отношения еще до возникновения конкретной потребности в услугах.
Таким образом, партнерская сеть работала сразу на нескольких уровнях: привлечение потенциальных клиентов, развитие профессиональных связей, повышение узнаваемости и укрепление репутации компании.
В результате удалось привлечь 113 теплых контактов.
Для фиксации коммуникаций и дальнейшей работы с контактами постепенно формировали единую клиентскую базу. После перехода на Bitrix24 эта информация стала частью общей CRM-системы, что позволило системнее вести партнерские отношения, фиксировать историю взаимодействия и не терять потенциальные возможности.
В итоге рекомендации перестали быть исключительно результатом личных связей собственника и начали превращаться в управляемый маркетинговый канал, встроенный в общую систему привлечения клиентов.
Офлайн-мероприятия использовали как инструмент формирования доверия, развития профессиональных связей и создания дополнительных точек контакта с целевой аудиторией.
За время работы было организовано 2 закрытых мероприятия под ключ и 9 интеграций различного масштаба.
Закрытые мероприятия под ключ создавали пространство для более глубокого взаимодействия с потенциальными клиентами и партнерами. Мы формировали концепцию мероприятия, подбирали участников, организовывали площадку и коммуникацию, а также продумывали дальнейшую работу с контактами.
Интеграции были разного формата и масштаба: от участия спикера компании в профильном мероприятии до полноценного участия в профессиональных выставках.
При этом я отдельно работала над оптимизацией стоимости участия. Партнерская сеть позволяла договариваться о совместных форматах, получать дополнительные возможности размещения и снижать расходы на отдельные активности. Таким образом, партнерские отношения становились инструментом не только привлечения клиентов, но и оптимизации маркетингового бюджета.
Для каждой офлайн-активности заранее определяли задачу и способ оценки результата. Чтобы понимать, откуда приходят обращения, использовали специальные промокоды, которые позволяли связать контакт с конкретным мероприятием или активностью.
Параллельно пересобрали digital-направление.
Существующий одностраничный сайт не соответствовал задачам бизнеса, поэтому разработали новый сайт на WordPress, а также отдельные промо-лендинги под маркетинговые задачи.
WordPress использовали не только как платформу для создания сайта, но и как рабочую CMS, которая позволяла самостоятельно развивать структуру сайта, добавлять новые страницы и оперативно обновлять контент.
Для создания и тестирования визуальных материалов использовали Adobe Photoshop, Adobe Illustrator и Figma, а для видеоконтента применяли Adobe Premiere Pro и CapCut в зависимости от формата и задачи.
Развивали SMM, SEO и другие digital-инструменты.
При этом мы не ставили задачу использовать как можно больше каналов. Каждый инструмент оценивался с точки зрения его фактической эффективности и вклада в задачи бизнеса.
Одним из ключевых направлений проекта стало создание системы аналитики.
До начала работы не было возможности прозрачно отследить путь клиента от первого контакта с компанией до сделки. Значительная часть информации хранилась у собственника и восстанавливалась вручную.
Я внедрила UTM-метки, чтобы фиксировать источники digital-трафика, и Яндекс Метрику для анализа поведения пользователей на сайте.
Поскольку значительная часть обращений происходила по телефону, внедрили Callibri для коллтрекинга. Это позволило связывать телефонные обращения с источниками трафика и понимать, какие каналы действительно приводят потенциальных клиентов.
Для SEO-аналитики использовали Топвизор, с помощью которого отслеживали позиции сайта и динамику поисковой видимости.
Для офлайн-активностей использовали промокоды, чтобы также можно было идентифицировать источник обращения.
Все данные постепенно сводились в единую систему отчетности. Стали отслеживать стоимость лида, стоимость квалифицированного лида, стоимость клиента, ROMI, конверсию и длительность цикла сделки.
Особое внимание уделяли времени от первого контакта до заключения договора. Для бизнеса с высоким чеком и длительным циклом сделки этот показатель был важен для финансового планирования и оценки потенциальных кассовых разрывов.
После внедрения аналитики стало возможно принимать решения о развитии каналов на основании данных.
Показательный пример — контекстная реклама.
Около восьми лет назад она хорошо работала для компании, поэтому сохранялась в маркетинговом наборе. Однако актуальная аналитика показала, что канал перестал приносить необходимый результат.
Контекстную рекламу полностью отключили, а высвободившийся бюджет перераспределили в SMM, SEO и event-маркетинг.
Так мы отказались от инструмента, который сохранялся скорее по инерции, и направили ресурсы в каналы с большим потенциалом.
До начала проекта маркетинговый бюджет не формировался системно.
Я разработала модель бюджетирования на год с декомпозицией по кварталам и месяцам.
В бюджете было около 19 статей расходов.
По каждому направлению формировался прогноз, после чего регулярно проводился анализ плановых и фактических показателей.
Каждый квартал бюджет пересматривался с учетом результатов предыдущего периода, ситуации на рынке, эффективности каналов и текущих задач компании.
Регулярная аналитика позволяла не просто фиксировать расходы, а принимать решения о перераспределении бюджета между направлениями.
После формирования стратегии и системы управления создали маркетинговую команду с нуля.
В штат вошли:
SMM-менеджер;
интернет-маркетолог;
бренд-менеджер;
дизайнер;
копирайтер.
Параллельно сформировали отдел продаж.
Для отдельных задач привлекались внешние подрядчики. Всего одновременно я координировала работу 9 подрядных организаций.
По мере роста команды стало необходимо централизовать не только задачи, но и знания. Поэтому сначала тестировали разные инструменты управления, а затем перешли на Bitrix24, который использовали одновременно как CRM, таск-трекер и базу знаний.
В системе фиксировались задачи, сроки, зоны ответственности, клиентская информация и внутренние рабочие материалы.
Для коммерческого блока внедрили KPI и систему регулярной отчетности.
Моя зона ответственности включала стратегическое управление маркетингом, PR, координацию сотрудников и подрядчиков.
Для ускорения рутинных процессов также начали использовать инструменты искусственного интеллекта. ChatGPT применяли для структурирования информации, подготовки черновиков, работы с большими объемами текстовых данных и оптимизации повторяющихся задач. Gemini и NanoBanana использовали для генерации изображений и отдельных визуальных материалов.
ИИ применялся как вспомогательный инструмент внутри рабочих процессов, позволяя команде быстрее решать рутинные задачи и освобождать время для стратегической и креативной работы.
Все направления были связаны общей стратегией и бизнес-задачами.
PR формировал репутацию и экспертность компании.
Бренд задавал единые принципы коммуникации.
Digital создавал дополнительные точки контакта с потенциальными клиентами.
Партнерства и мероприятия развивали профессиональное сообщество.
Аналитика позволяла оценивать эффективность каналов.
CRM фиксировала работу с клиентами и партнерами.
Bitrix24 объединял управление задачами, клиентами и знаниями команды.
Отдел продаж работал с потенциальными клиентами на следующем этапе воронки.
В результате маркетинг постепенно превратился из набора разрозненных активностей в систему управления, в которой есть стратегия, команда, бюджет, процессы, цифровая инфраструктура, аналитика и понятная ответственность за результат.
Создана полноценная маркетинговая функция с нуля: стратегия, команда, бюджетирование, KPI, аналитика и регламенты.
Сформирована команда из 5 штатных специалистов и создан отдел продаж.
Выстроена работа с 9 подрядными организациями одновременно.
Внедрена система аналитики, позволяющая оценивать эффективность каналов по ROMI, стоимости лида, квалифицированного лида и клиента, а также отслеживать цикл сделки.
Маркетинговый бюджет структурирован по 19 статьям с годовым, квартальным и месячным планированием и регулярным контролем план/факт.
Партнерская сеть принесла 113 теплых контактов.
Организовано 17 публикаций в ТОП-СМИ, 2 закрытых мероприятия под ключ и 9 интеграций различного масштаба.
Получено 6 золотых профессиональных наград.
Разработан брендбук на 120 страниц и создан новый сайт, что позволило унифицировать коммуникацию бренда и работу команды.
На основании аналитики отключены неэффективные каналы и перераспределен бюджет в пользу SMM, SEO и event-маркетинга.
Маркетинг перестал зависеть от рекомендаций, личной экспертизы собственника и отдельных исполнителей и превратился в управляемую систему, связанную с бизнес-показателями.
Финансовые показатели проекта не раскрываются в соответствии с условиями NDA.
Ксения Мазина
Россия Москва
Для меня этот проект стал примером того, что маркетинг в зрелом бизнесе начинается далеко не с рекламы. Сначала нужно выстроить систему: понять, куда компания движется, собрать данные, определить работающие инструменты и создать процессы, которые позволяют принимать решения без постоянной зависимости от собственника.
Когда такая система появляется, маркетинг перестает быть набором отдельных активностей и становится полноценной частью управления бизнесом.
Сервисный центр Apple. +47% выручки от B2B-направления
Маркетинг федерального отраслевого проекта БЕЗ БЮДЖЕТА на продвижение
